收编促销员 提升竞争力

很多零售卖场都遇到一个问题，就是厂家的促销员不买卖场的帐，不卖卖场赚钱的产品。其问题就出现在促销员的管理权不在卖场，而在厂家。四平电器在最初开始经营连锁店时发现，促销员个人的工资要高于我们柜台的毛利。当时我们就在想，卖场出资金、场地，但促销员的工资比我们的毛利还高，解决这一问题的办法，只能是把促销员收编。因此，从2002年开始，我们就开始调整策略，要把卖场中所有的厂家促销员收编。
      促销员的收编工作所遇到的阻力是非常大的，厂家不支持，促销员抵制，甚至出现集体撤场的事情，但阻力再大，也必须实行。如果我们不收编促销员，管理者其实对于整个卖场是掌控不了的，也不可能调动所有员工的积极性。因此，整个收编的过程也是比较漫长，用了2年的时间才完成。首先是从思想方面与促销员进行零距离的接触，让他对你的企业产生好感，然后在沟通的过程中，再慢慢做统收工作。其次是要把促销员当成公司员工，在物质方面可以给他一定的承诺，使他的收益高于厂家管理模式。另外，要把他的职业生涯与企业发展连接在一起，让他获得更大的发展空间。这样收编工作才能顺利进行。
      其实促销员只是受整体销售格局的影响，之所以不能够很积极地去为卖场工作，是因为习惯于听命厂家人员的管理。为了不影响大局，在调整中我们首先从卖场中厂家管控最弱的洗衣机产品开始，将各品牌的导购员打乱，重新调整岗位。例如，原来卖海尔洗衣机的，去卖小天鹅洗衣机，卖小天鹅的去卖西门子，通过岗位的调整，先切断他们与厂家的联系。但以前导购员除了仅对自己本品牌的洗衣机了解以外，对于其他品牌的产品，都是只会挑毛病，换岗以后，导购员都不适应。以前卖高端产品的，一台机器都是3000多元，让他去卖几百元的产品，他说这么便宜怎么卖啊？同样以前卖低端产品的导购员，卖高端产品时也是信心不足，认为一台洗衣机这么贵，能卖出去吗？我们就让导购员相互当老师，互相学习，提升非常快，慢慢他们也就适应了。但毕竟家电销售是一个专业性很强的工作，仅依靠自己培训肯定不行，还是要争取厂家的支持。以前厂家都是用例会形式对促销员进行产品知识培训，我们在收编促销员以后，最初为了切断促销员与厂家的关系，在厂家开例会时，我们不派人去参加。但同时我们也加大了与厂家沟通的密度，跟厂家讲明利害关系，请他们面对面的来卖场中对所有促销员进行培训，并且我们是进行跨行业的培训。久而久之，导购员的综合素质便得到提高，不管什么产品，拿过来就可以卖。
      在整个的收编过程中，我们也担心促销员的腐败问题，因此最为重要的就是与促销员进行沟通，了解这些销售人员对你的企业是否认可。所以在收编过程中，需要找几个跟企业思路一致的铁杆促销员帮助你来做其他导购员的工作。最初在进行促销员收编工作的半年多时间里，我们几乎是天天跟促销员在一起，只要一发现问题的苗头，马上就开会进行探讨，从思想上解决。另外就是不断地调整他们的岗位，否则很容易被厂家第二次拉下水。轮岗的频率是由我们来确定，没有固定的时间，只要感觉到某个促销员不对头了，马上轮岗。这点就象部队换防一样，不让他知道固定的时间，就是要强制性让促销员摆脱对品牌的依恋，也让厂家摸不准规律，不知道今天是哪个促销员会卖他的产品，有效避免了厂家的干扰。
      切断促销员与厂家的联系，是为了避开厂家的干扰，那么促销员的利益怎样来保证呢？这一点最终还是体现在工资待遇方面，我们给的要比厂家给的明显高。因此，收编工作就是要先把促销员解决好。在这方面，管理者的态度一定要明确，甚至最初一定要很强硬，收编以后，促销员做也得做，不做也得做，之后随着待遇的提高，促销员就会对企业有归属感。在收编工作中，我们也给促销员提供了更多升职的空间，目前企业所用的中层业务人员几乎全部是促销员中培养起来的。促销员的社会地位在提升，也得到了厂家的尊重，这样没有被收编的部门很羡慕他们。因此，虽然收编工作的难度比较大，最初工作进展比较慢，仅对洗衣机一个部门促销员的收编工作就用了整整半年的时间。但在接下来对冰箱、空调进行收编时，速度就快了很多，因厂家也明白是大势所趋。当然也有不合作的情况，例如，收编小家电促销员时，一线品牌不合作就全线撤出，但我们仍然坚持，一线品牌不进卖场，我们做二线；二线不进，我们做三线品牌。没有促销员就把大家电的促销员派过来，半年以后这些品牌最终还是回到我们卖场中。
      其实供应商最为关心的是销量。促销员调整之后，在销售量把握方面，我们对每个品牌的销售量会有一个指导。在满足销售目标的情况下，会维持其原来的现状。但销量不理想时，我们会给厂家分析做得不好的原因，让厂家自己去调整他的利润点。因为我们对于门店的考核是以利润考核为导向的。一旦厂家出现销售下降，那么我们会跟厂家沟通，在既有利于提高卖场的利润同时又不丢失市场份额的前提下去调整政策。同时对于卖场中各品牌所占的销售比重我们也有一定的约束。在我们的卖场中，不是给销量占比最大的品牌最好的位置，如果你这个品牌销量占比很大，你想要好位置必须要有另外的费用。对于我们来讲，不会与任何一个厂家关系搞得很僵，但同时我们也不需要一枝独秀，卖场需要的是百花齐放，卖场中所有的品牌我们都会很好地去进行销售。
      最初有人担心如把厂家的促销员收编，一些厂家原本应给的资源就会不给了。其实我们更喜欢用最传统方式合作，即企业要给支持就给我们一个实实在在的价格，不一定要再给其他政策。因为厂家区域经理经常会换，通常是前一任不想后一任的事情，后一任对前一任答应的一些政策也不执行，与其每次换人时都会搞出一堆的遗留问题，还不如大家合作更直接些。短期来讲，可能我们会有一些厂家资源的损失，但分析利弊，其实这样卖场会更有主动权，供货商需要的是多回款，我们把整体门店销售人员的素质提升起来，销售能力增强了，企业自然会重视我们。现在每个月厂家都会主动给我们政策，因为他们了解，只要想办法把产品的价格结构调整好，卖场就会给他一个满意的销量。
      促销员收编以后，在管理上是我们以部门为单位进行考核管理的，例如分为冰箱部、洗衣机部、空调部等，只对部门考核销量，这样部门内部自己会去协调哪个品牌卖多少。我们的激励政策的制定更强调团队作战，如果是强化个人能力，虽然可以将个人潜能发挥到最大，但同时也会使员工对于金钱的追求本性暴露无遗，为了个人利益而不择手段，促销员在卖场中就会相互攻击，企业收编促销员以后管理就会出现偏差。但强调团队作战必须要避免出现大锅饭的情况。关键还是看我们去如何引导，制度的落实。对于以前由厂家发给促销员的薪金，我们也是作为部门的利润进行管理。在这方面有一个测算，从厂家收回的促销员工资与我们发出的工资基本是持平的。
      对于促销员的收编工作，涉及到很多方面，也是一种思想的改造，没有一年两年的时间也不可能做好，每个企业的情况也不同，还是需要结合自己的实际情况来实施，否则可能只是形似而没有神似，以后就很难再推行下去。